En el último post hablaba de que uno de los problemas del Séptimo Programa Marco y de la financiación europea en general es que no terminan de estar claras las relaciones y objetivos de los diferentes instrumentos de financiación: el mismo Programa Marco pero también los Fondos Estructurales y el nuevo Programa para la Competitividad y la Innovación, CIP.

María Jesús Martín (¡gracias!) en uno de los comentarios nos daba el enlace a una guía editada por la Comisión Europea que aborda este tema, y que se encuentra en proceso de consulta. En efecto, el documento nos da una descripción bastante precisa y sobre todo práctica de estos tres instrumentos de financiación.

En primer lugar, cabe recordar que nuestro viejo amigo el Séptimo Programa Marco cofinancia proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, así como de demostración. Estos proyectos pueden ser en cooperación, pero también individuales y entre sus objetivos está mejorar la capacidad y excelencia tecnológica europea.

El Programa Marco para la Competitividad y la Innovación de reciente creación pretende potencia la competitividad de las empresas europeas y cuenta con un presupuesto de 3600 millones de euros durante el período 2007-2013, coincidente con el del actual Programa Marco. El CIP tiene una serie de programas específicos para ciertas áreas prioritarias, como son la innovación y la ecoinnovación (palabrejo), facilitar el acceso a ciertas formas de financiación para PYMEs, impulsar la adopción y el uso de las Tecnologías de la Información y promover la eficiencia energética y el uso de las energías renovables.

Por último, los fondos estructurales que son también unos viejos amigos tienen como objetivo reforzar la cohesión económica, social y territorial en Europea, reduciendo las desigualdades entre las diferentes regiones. Y aunque estamos acostumbrados a verlos como fuente de financiación de grans obras públicas, no hay que olvidar que una de sus áreas de acción es la I+D+i.

La guía explica cómo estos instrumentos pueden combinarse y presenta unos cuantos casos prácticos. No hay que olvidar que la doble financiación está completamente prohibida: es decir, recibir dinero de dos sitios distintos para un mismo proyecto.

Por ejemplo, podríamos contemplar el caso de un centro de investigación en Biotecnología que recibe financiación para la puesta en marcha de nuevas infrastructuras gracias a los fondos estructurales. A continuación, este centro desarrolla nuevas líneas de investigación que atraen la atención de centros y empresas de otros países, lo que se concreta en de un proyecto de cooperación financiado por el Programa Marco. Finalmente, los resultados de la investigación dan lugar a la creación de una empresa que permita su comercialización. Esta empresa podría beneficiarse de algunos de los programas específicos del CIP que den soporte a nuevas empresas y faciliten el acceso a la financiación.

En mi opinión, la guía resulta bastante clara en sus planteamientos y explicaciones, aunque también adolece de falta de profundidad en algunos aspectos. Creo que un análisis más detallado de las compatibilidades y sinergias entre los diferentes programas siguiendo un esquema caso por caso sería de bastante ayuda.

Hace ya un año que el Séptimo Programa Marco echó a andar, y creo que es un buen momento para evaluar los cambios y mejoras que supone respecto a los anteriores. Una primera impresión es que se ha constatado un cambio importante en el planteamiento del Programa Marco, pasando de un programa pensado para investigadores a un programa cuyo objetivo es estructurar el llamado Espacio Europeo de la Investigación (European Research Area).

Esta evolución se inició en el Sexto Programa Marco, y en el actual ya es una realidad. En este sentido hay que tener en cuenta que, si bien la Comisión da las líneas maestras, su papel principal es el de facilitador (¡qué palabra!). Es por tanto responsabilidad de organismos de investigación, empresas y Estados de determinar sus prioridades y su desarrollo futuro.

Mirando las cifras, tan sólo un 8% de las propuestas presentados han tenido éxito lo que da una idea del aumento de la competitividad y también, de la creciente popularidad del Programa Marco.

En una encuesta realizada a los evaluadores, aproximadamente un 80% ha valorado las evaluaciones como buenas o excelentes, y el mismo porcentaje considera positivos los nuevos criterios de evaluación, que han pasado de 5 a 3.

Por cierto, que esta reducción ha provocado algunos problemas a la hora de redactar las propuestas, ya que simplifica las puntuaciones y puede dificultar en ocasiones la elección entre proyectos con la misma nota. La postura de la Comisión es que aunque los criterios sean menos, se siguen evaluando los mismos aspectos. Una posible solución sería indicar a priori qué criterio se utilizará para resolver los "empates" entre proyectos. Por ejemplo, la calidad científica, y especialmente la explicación del impacto del proyecto y su credibilidad.

Un comentario recurrente es la multiplicidad de instrumentos de financiación, y las posibles sinergias entre ellos. Es el caso del programa Regiones del Conocimiento del Programa Marco y el Programa para la Innovación y la Competitividad. El hecho de que los programas tengan la misma duración, de 2007 a 2013, debería facilitar las cosas. De todos modos, creo que hace falta un esfuerzo por parte de la Comisión que aclare qué programas son los más adecuados para qué destinatarios y qué objetivos.

En fin, éstas son algunas ideas a vuelapluma, y escritas desde el otro lado de los Pirineos. ¿Cuáles son vuestras impresiones sobre el Séptimo Programa Marco? ¿Qué mejoras habéis encontrado? ¿Qué problemas? ¿Qué os gustaría encontrar en lo que queda (que es mucho) del actual programa? Espero vuestros comentarios.

Leo que el Parlamento Europeo ha aprobado la creación del ¿mal? llamado MIT europeo, el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología, EIT. El EIT nace con la vocación de ser el abanderado de la investigación y la innnovación en Europa, frente a los Estados Unidos y los mayores países emergentes como China e India.

Por otra parte he dado en El País con un reportaje titulado "El I+D público se dispara" que da una buena visión de cómo están las cosas:

"España ha logrado situarse en el cuarto puesto del conjunto de la Unión Europea, en gasto público dedicado a Investigación y Desarrollo en relación con producto interior bruto, (PIB). El estudio Ciencia, tecnología e innovación en Europa, publicado ayer por Eurostat, señala que el gasto total realizado por todas las administraciones públicas en España ascendió al 0,85% de PIB, en 2005, lo que la sitúa por encima de la media de la UE (0,74%). Solamente los Gobiernos de Finlandia, (1.03 %); Francia, (0,93%) y Suecia (0,89%), realizaron un esfuerzo mayor, según el estudio de la oficina de estadísticas de la Unión Europea. El presupuesto de Estados Unidos dedicó una cifra equivalente al 1,06% de su PIB a actividades científicas y de desarrollo."

Podríamos decir que las cosas no van tan mal, y que poco a poco vamos despegando. Sin embargo la pata coja de nuestro I+D sigue siendo la inversión privado, y la transferencia de tecnología del I+D público:

"Eurostat publicó también ayer los datos del gasto global (sector público y empresarial) del conjunto de la UE correspondientes a 2006. España se situó en el 1,16% del PIB, todavía por debajo de la media europea, (1,84%), lo que indica la debilidad de la I+D empresarial."

Complementando este reportaje, leo también en El País un análisis de Enric Banda titulado "Europa se frena", que viene a desgranar con bastante acierto los problemas que afectan a la I+D en Europa. Es destacable que a pesar de la importancia que damos al Programa Marco, éste supone tan solo el 5% de la inversión en I+D y el resto proviene de los países miembros. Retomando las cifras del reportaje anterior:

"Para el 2006 la cifra es el 1,84% del PIB con una variación despreciable durante los últimos años. (...) Cualquier cambio de ritmo que pretenda desatascarnos y acercarnos a otras potencias mundiales tendría que provenir de los países, y sobre todo de los grandes (Alemania, Francia y Reino Unido)."

Sin embargo, con el contexto económico actual parece improbable que los países europeos aumenten significativamente su inversión pública en I+D. España es una saludable excepción en este sentido y el Plan Nacional de I+D+i 2008-2011 debería mejorar más nuestra situación. En cualquier caso no hay que olvidar que partimos desde muy atrás, y nos queda mucho por recuperar, sobre todo en comparación con las grandes potencias europeas.

Por otra parte, la inversión privada en I+D tampoco parece que vaya a crecer mucho en época de vacas flacas. Las empresas se centran en conseguir resultados anuales saneados y capear la crisis. No obstante, la inversión en I+D es fundamental para asegurar la competitividad de nuestras empresas a largo plazo, y sobre todo para estar bien preparado una vez el contexto económico mejore.

O deliverables, ya que a menudo utilizamos el término en inglés. Esta misma semana he pasado la revisión informal de un proyecto, en Bruselas, con un resultado francamente positivo. Uno de los comentarios del panel de expertos que más me ha llamado la atención ha sido sobre la alta calidad de nuestros entregables, en comparación con otros proyectos. Así pues, creo que sería interesante dar algunas pistas sobre cómo presentar y mejorar los entregables, que son uno los outputs más importantes del proyecto.

En general, hay que recordar siempre que las formas son importantes: la excelencia técnica de nuestro proyecto puede no apreciarse si nuestros documentos no son correctos en presentación y estilo. Así, hay que definir una plantilla para cada uno de los tipos de documentos producidos en el proyecto (team reports, technical reports, deliverables, etc.) de manera que tengan el mismo aspecto, o look&feel.

Es conveniente que todos los entregables presenten una estructura similar, y que siempre empiecen por un Executive Summary, es decir un resumen del contenido en apenas una página de modo que sea comprensible por un ejecutivo, y que terminen por una sección de conclusiones donde se evalúe el trabajo realizado y se expliquen los planes para los próximos meses. Un revisor se puede encontrar fácilmente con miles de páginas a leer, y lo menos que podemos hacer es facilitarle el trabajo.

Una pequeña sugerencia respecto al Executive Summary es evitar el estilo de Abstract, más utilizado en las publicaciones científicas, e intentar ser realmente concreto.

Del mismo modo, ciertos entregables deberían compartir exactamente la misma estructura. Por ejemplo, aquellos que acompañan a prototipos o implementaciones de diseños previos pueden incluir una serie de secciones comunes donde se describa la arquitectura y se explique la configuración (si es aplicable) y la utilización de cada uno de ellos. Así, la impresión que se da de integración y de coherencia dentro del proyecto es muy valiosa.

Por otra parte, hay que evitar siempre repetir contenidos en diferentes entregables, ya se entreguen a la vez o a lo largo del tiempo. Esto puede parecer de sentido común, pero sucede. A menudo, definimos demasiados entregables en el plan de proyecto incial que al final resultan ser redundantes. En ese caso, nunca es tarde para proponer a nuestro Project Officer la fusión de dos entregables en uno. Los revisores del proyecto, os lo aseguro, lo agradecerán.

Finalmente, es importante dar información adicional sobre la producción del documento: historia de revisiones, revisores internos al proyecto si los hay, quién ha liderado la edición del documento, qué socios han participado en la misma, y por último a qué tareas dentro del plan de proyecto corresponde el documento.

Éstas son algunas prácticas que pongo en práctica habitualmente para mejorar la calidad de los documentos del proyecto, y sobre todo de los entregables. ¿Qué os parecen? ¿Cuánta atención prestáis a la calidad de los entregables, y en general a la gestión de la calidad dentro del proyecto? Cada maestrillo tiene su librillo, y seguro que vosotros conocéis otras prácticas distintas ¿cuáles, y cómo las utilizáis?

Cuando hablamos de proyectos europeos, y de la dificultad y competitividad para meterse en ellos y conseguir financiación, tarde o temprano alguien termina hablando de lobbying. Según el diccionario Merriam-Webster, por lobbying se entiende "to conduct activities aimed at influencing public officials and especially members of a legislative body on legislation transitive verb : to attempt to influence or sway (as a public official) toward a desired action". Así, existen numerosos lobbys, representando a grupos tan distintos entre sí como los distribuidores de queso de cabra y los productores audiovisuales. Sin embargo, no termina de estar claro a qué nos referimos con lobbying en el contexto de los proyectos europeos y del Programa Marco.

Lo que está muy claro es lo que queremos, financiación. Es decir que aprueben nuestras propuestas, y que los programas de trabajo tengan en cuenta nuestros intereses actuales y futuros. ¿Cómo conseguir esto? ¿Qué tipo de lobbying es el más adecuado?

En primer lugar, a la hora de presentar una propuesta con posibilidades de éxito es esencial que nuestro objetivo esté contemplado en los programas de trabajo elaborados por la Comisión Europea. Evidentemente, la Comisión no es experta en todos las áreas científicas y tecnológicas, de modo que los programas de trabajo reflejan en buena parte la contribución de los Advisory Groups y de las plataformas tecnológicas europeas (EPTs). Los Advisory Groups suelen estar formados por responsables de la política y estrategia de I+D de grandes organizaciones, y no es factible entrar en ellos. En cambio las plataformas tecnológicas, dirigidas por organizaciones industriales, son mucho más abiertas y editan un buen número de white papers y green papers, en los que es fácil contribuir y que la Comisión tendrán en cuenta para configurar sus próximos programas de trabajo.

Así pues primera receta de lobbying: estar atento a todo lo que hacen las plataformas tecnológicas y contribuir siempre que sea posible. Además, es una excelente manera de establecer contactos con grandes y pequeñas empresas con las que podremos montar consorcios y propuestas de éxito.

Esto nos lleva a la segunda manera de lobbying: los grupos de socios "amigos". Todos los que hemos participado en un proyecto europeo sabemos que hay socios con los que estaríamos encantados de repetir, y otros con los que no. Además, sobre los proyectos europeos pesa la reputación de que en muchos casos los resultados no terminan de ser los esperados. Si bien producen un buen número de publicaciones, los productos finales no son tan finales y tangibles como estaba previsto. Las excepciones a esta regla son los proyectos en los que la colaboración entre socios ha sido proactiva, amigable y fructífera. Así pues no es de extrañar que estos consorcios se repitan y propongan nuevos proyectos en los que sea difícil entrar. Del mismo modo, los evaluadores y la Comisión verán con mejores ojos propuestas que vengan de socios que hayan participado en proyectos exitosos. Con cuidado, porque la Comisión valorará también negativamente repeticiones de consorcios.

Segunda receta: construir una red de socios con los que hemos trabajado bien, e intentar construir una cartera de proyectos europeos de éxito en los que hemos participado.

En tercer lugar, podríamos intentar conchabarnos con el oficial de proyecto para que nuestras propuestas pasen para adelante. Por supuesto, la Comisión es humana, aunque a veces pueda no parecerlo, y estos casos de lobbying pueden darse y se dan, a pesar de ser una práctica éticamente inaceptable.. Ésta es una de las razones por las que los oficiales de proyecto rotan periódicamente entre diferentes unidades y áreas tecnológicas. Lo cual no deja de tener consecuencias negativas, porque cuando el oficial conoce bien el campo tecnológico en el que nos movemos y empieza a entender lo que explicamos en las reviews... ¡van y lo cambian! Bromas aparte, una relación amigable con los diferentes oficiales de proyecto de nuestra unidad nos facilitará muchos las cosas. Y por supuesto, lo esencial es comprender bien lo que la Comisión y los oficiales de proyecto quieren de nosotros, y lo que podemos ofrecerles.

Hacer lobbying y ganar una posición de fuerza y prestigio en el Programa Marco no es cosa fácil, y puede requerir muchos viajes a Bruselas. Así pues, ¿cuál es la mejor manera de implementar este proceso de lobbying dentro de nuestra organización?

Lo primero es definir una estrategia global que nos posicione en el contexto europeo, y crear una unidad dedicada al seguimiento y evaluación de la política europea de I+D, tal vez en colaboración con algunos de nuestros clientes y socios habituales. Con estos elementos, hay que lanzarse a participar en todos los foros y debates que se organizan a nivel europeo, colaborando en la edición de white papers, green papers, informes y recomendaciones, así como en sus grupos de trabajo, y construir una red de contactos potente y a la vez flexible, que incluya universidades y centros de investigación, grandes empresas y PYMEs.

Para terminar, os dejo algunas preguntas: ¿Qué importancia le dáis al lobbying en vuestra organización? ¿Cómo lo lleváis a cabo? ¿Habéis obtenido buenos resultados? ¿Qué pensáis en general de este tipo de práctica?

El pasado jueves 13 de diciembre tuve la oportunidad de participar como ponente en la jornada EuroI+Deas, organizada por AIDO, el Instituto Tecnológico de Óptica, Color e Imagen, en el Palacio de Congresos de Valencia. La jornada tenía como principal objetivo favorecer la participación de las Pymes en los diferentes programas internacionales de apoyo a la I+D y la innovación, en especial el Séptimo Programa Marco.

Los asistentes pudieron conocer las distintas herramientas que España y la Unión Europea ponen a disposición de las empresas para realizar I+D e incluso seguir un curso acelerado de preparación de propuestas para el Séptimo Programa Marco. En mi ponencia presenté la visión de la economía europea basada en el conocimiento que se desprende de la Estrategia de Lisboa, e intenté explicar de qué hablamos cuando hablamos de competitividad, innovación e I+D y la relación entre ellas, para que sin necesidad de conocer al dedillo todo los programas de ayuda a la I+D tengamos claro cuáles son sus objetivos.

Una de las sesiones más interesantes fue la mesa redonda moderada por D. José María Guijarro, subdirector de AIDO, con el sugerente título “Historias nunca contadas acerca de la participación de empresas españolas en proyectos europeos en cooperación”. En ella, representantes de distintas empresas compartieron su experiencia en proyectos internacionales de I+D y dieron su opinión sobre las oportunidades que ofrece Europa para hacer I+D.

Lo cierto es que las Pymes españolas se encuentran con numerosos problemas a la hora de participar en proyectos europeos de I+D, siendo el primero y más importante de ellos el desconocimiento. En este sentido, las actividades de divulgación como la jornada EuroI+Deas son un elemento clave para superar esta barrera y canalizar el interés y las inquietudes de estas empresas. Eso sí, hay que prestar especial atención a la audiencia que nos dirigimos, comprender bien las necesidades en I+D de las Pymes del sector en el que nos encontramos, y sobre todo saber hacerse entender. De otro modo, corremos el riesgo de que el empresario que se acerca por primera vez al mundo de la I+D colaborativa lo perciba como algo excesivamente complicado, que no está claro que vaya a dar resultados y que requiere una inversión inicial importante, cuanto menos en tiempo.

De hecho, el tamaño es otra de las barreras para muchas Pymes que podrían beneficiarse de la I+D, en realidad microempresas que cuentan con muy pocos empleados y que carecen de los recursos necesarios para dar el salto que supone empezar a hacer I+D. Además, en los sectores tradicionalmente asociados a las Pymes la innovación no forma parte de la actividad empresarial. Realizar I+D se ve como un esfuerzo innecesario de cara a la consecución de objetivos a corto plazo, que son los que más pesan a la hora de hacer el balance anual.

En fin, desde aquí quiero felicitar a AIDO por esta iniciativa y animarles a continuar en esta dirección. Y desearles, cómo no, que de este encuentro salgan un buen número de proyectos europeos de I+D entre sus asociados.

La gestión de riesgos (risk management) en I+D es una de esos temas por los que a menudo se pasa de puntillas, o incluso se obvia por completo. Sin embargo, en proyectos complejos y en sectores muy dinámicos como las TIC o la biotecnología, una buena gestión de riesgos resulta imprescindible.

La gestión de riesgos en I+D debe empezar por el análisis de la misma I+D. En primer lugar, los proyectos de investigación no tienen del todo definidos sus objetivos, ni su alcance, sobre todo en sus comienzos. No es hasta que el proyecto está bien avanzado que se ven las posibilidades reales de la línea de investigación, y es frecuente que en cambio otras nuevas resulten también prometedoras. De este modo, podríamos decir que el primer riesgo de la I+D es la I+D en sí misma.

La primera consecuencia de esta incertidumbre son los errores a la hora de calcular los recursos, ya sean materiales o de personal, necesarios para cumplir un determinado trabajo, que además no está tan determinado. Otro error frecuente, cometido sobre por los investigadores, es preocuparse tan solo de los riesgos científicos o técnicos, ya que son los únicos que les pueden afectar. Nada más lejos de la realidad. Junto a los riesgos técnicos hay que destacar los riesgos asociados a la propia gestión del proyecto. Prácticamente cada área de gestión de proyectos tiene una serie de riesgos asociados y, desde mi experiencia, en I+D hay que prestar especial atención a los relacionados con la comunicación, la diseminación y la explotación de los resultados del proyecto.

Los riesgos se pueden dividir según diferentes criterios. Habitualmente se distingue entre riesgos internos y externos. Es decir, los que tienen su origen en el mismo proyecto o consorcio o equipo que lo lleva a cabo, y los que vienen del resto del mundo. Podemos distinguirlos también según el área del proyecto a la que afecten: plazos, presupuesto, calidad, etc.

Por otra parte, hay que pensar también en el plan de gestión de riesgos como una herramienta dinámica, que se adapta a la evolución y circunstancias del proyecto, y no como un documento estático, que se realiza al inicio del proyecto (a menudo obligatorio para pasar ciertos requisitos administrativos) y se deja olvidado. El gestor del proyecto debe mantener el plan de gestión de riesgos al día, y ponerlo en común con los diferentes socios del proyecto. Una buena práctica es presentarlo periódicamente a los órganos de dirección del proyecto, y obtener su aprobación así como integrar su punto de vista.

En conclusión, la gestión de riesgos es un área que todo buen gestor de I+D o no puede dejar de lado.

Seguro que estaréis de acuerdo en que es mucho más agradable trabajar con alguien con quien se comparte algo más que un interés profesional. En mi opinión, una de las mayores recompensas de trabajar en proyectos internacionales, más allá del aprendizaje profesional, es el enriquecimiento personal de conocer gentes de diferentes países, con diferentes culturas y formas de trabajar y de vivir.

Por otra parte, una relación amigable y de confianza entre los diferentes participantes puede ser fundamental para asegurar el éxito de un proyecto. Aunque no sea un área ortodoxa de la gestión de proyectos, el gestor o coordinador no debería perder de vista el componente social de un proyecto.

Además, una vez terminado el proyecto, es a menudo la experiencia personal más que los resultados lo que determina la voluntad de continuar trabajando juntos, en nuevas colaboraciones.

¿Cómo favorecer las buenas relaciones dentro del proyecto? En primer lugar, realizar al menos un social event en cada una de las reuniones que se mantengan. Lo más habitual es organizar una cena, pero si la reunión dura tres o cuatro días, podemos tomarnos una tarde libre para visitar la ciudad donde nos encontremos o los alrededores. Lo mejor es dejar esto en manos del organizador local, pero no está de más que el gestor del proyecto se interese y proponga alguna alternativa. Igualmente, al final de cada jornada puede ser una buena idea salir a dar un paseo, tomar un refresco o una copa, y dejar a un lado la tensión del trabajo. ¡Es en estos momentos en los que se nos suele ocurrir cómo solucionar el problema que nos ha tenido ocupados todo el día!

El próximo 10 de abril se celebrará, en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, la 1ª Conferencia del VII Programa Marco de I+D de la Unión Europea en España, con la presencia, entre otros, del Comisario de Ciencia e Investigación de la Comisión Europea, Janez Potocnik, del Ministro de Industria, Turismo y Comercio, Joan Clos, y de la Ministra de Educación y Ciencia, Mercedes Cabrera. En los ficheros adjuntos a este mensaje le enviamos la invitación y el Programa de la Conferencia.

El objetivo de esta Conferencia es dar a conocer, a través de los máximos responsables de la Comisión Europea y de la Administración General del Estado en el ámbito de la I+D+i, las características y las oportunidades que presenta para las entidades españolas el nuevo Programa Marco de I+D de la Unión Europea.

La jornada se desarrollará a lo largo de todo el día, con dos sesiones paralelas por la tarde. La asistencia y demás servicios ofrecidos (documentación, almuerzo,…) serán gratuitos para todos los asistentes.

La inscripción debe formalizarse on-line. Sólo se podrá garantizar el almuerzo a los inscritos antes del 27 de marzo.

Este artículo es el primero de una serie en la que revisaremos, una por una, las nueve áreas de conocimiento clásicas en Gestión de Proyectos: integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y suministros. Además veremos la aplicación de estas áreas de conocimiento a las particularidades de los proyectos de I+D.

La gestión de la integración tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto están correctamente coordinadas. Esto incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecución y el control de los cambios que puedan producirse.

La gestión del alcance se ocupa de que el proyecto lleve a cabo todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para cumplir los objetivos marcados al inicio. Para ello se debe definir y planear el alcance del proyecto, para después verificar que se está cumpliendo y eventualmente cambiarlo.

La gestión del tiempo tiene como objetivo asegurar que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su duración y coordinación.

La gestión del coste tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente aprobado. Esto lleva consigo la planificación de los recursos necesarios, la estimación del coste de esto y el control de los costes.

La gestión de la calidad tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue inicialmente diseñado. Para ello se debe planear, asegurar y controlar la calidad del proyecto en todo momento, respecto a esas necesidades.

La gestión de recursos humanos tiene como objetivo la utilización más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, y entre sus actividades están el plan organizacional, la contratación de nuevos empleados y el desarrollo de los equipos.

La gestión de la comunicación tiene como objetivo asegurar la correcta generación, colección, diseminación, almacenamiento y eliminación de la información del proyecto, en unos plazos determinado.

La gestión de riesgos tiene como objetivos identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos que amenacen la marcha del proyecto. Estos riesgos tienen que estar correctamente identificados y cuantificados, así como los mecanismos de respuesta pertinentes.

La gestión de suministros se encarga de adquirir los bienes y servicios externos a la organización que lleva a cabo el proyecto. Esto incluye la correcta planificación de pedidos y proveedores y la gestión de los contratos.

Para terminar algunas preguntas, tanto para investigadores como para aquellos que trabajáis en la Gestión de Proyectos: ¿Cuál es vuestra experiencia en cada una de estas áreas de gestión? ¿Cuáles creéis que son las más importantes en la gestión de la I+D? ¿Habéis encontrado deficiencias en alguna de estas áreas en los proyectos en los que habéis participado?